¿Valoración de qué resultados?
Este interesante artículo, a pesar de que esta escrito ilustrando la relación entre jefe y empleado, también es aplicable a la relación entre proveedor y empresa.
Muy útil y digno de ser analizado por quienes duramente juzgan sin medida ni parámetros realistas y adecuados a la realidad, y exigen con la percepción errada de que la superioridad en un mercado la da el producto, y no quienes día a día luchan en la calle para llevarlo al consumidor final.
Hoy deseo compartir con usted una forma de evaluar resultados que viene a cubrir una deficiencia en estos procesos, fue propuesta por Harry Levinson fundador de Levinson Institute y profesor emérito de psicología en el Departamento de Psiquiatría de Harvard Medical School.
El problema.
Cuando valoramos los resultados de las personas nos damos cuenta que quizá lo han logrado, pero las personas alrededor se muestran insatisfechas con esa persona, pueden llegar a tener resultados esperados pero con problemas a largo plazo que es la indisposición de la gente, sucede bajo liderazgos autoritarios, jefes que solo imponen sus ideas y no escuchan a la gente, supervisores que crean temor en la gente, en estos casos generalmente el silencio de la gente es un indicador.
Por otro lado cuando evaluamos solamente resultados es que existe este problema; es decir, no evaluamos comportamientos. Esto genera descontento en la gente, la verdad es que sí nos importan los comportamientos aunque en la declaración de resultados a conseguir no estén estipulados, usted lo puede ver en el día al día donde los conflictos tienen lugar, en donde el irrespeto nos molesta, en donde exigimos que se lleven bien unos con otros, en donde requerimos la mejor actitud de la gente, etc.: EL COMPORTAMIENTO SI NOS IMPORTA.
En algunos casos que revisamos también nos topamos con:
- La dificultad de que los líderes evalúan basados en los últimos meses y peor aun si hay un resentimiento reciente.
- Los líderes al momento de discutir los resultados no encuentran como defender sus puntos de vista quizá basados en una intuición y valoración que sí está basada en lo observado pero que no pueden comprobar con hechos específicos.
- La indispensable necesidad de realimentar al empleado suele darse semestral o anualmente, períodos demasiados extensos para provocar cambios a tiempo.
- Muchos supervisores evitan confrontaciones con los empleados, dejando pasar por alto comportamientos que deben ser corregidos.
- Cuando vienen aumentos o promociones para los empleados no se cuentan con los suficientes datos para hacerlo de forma justa.
Por lo anterior es que Levinson propone la siguiente técnica que le compartimos:
LLEVAR UN REGISTRO DE INCIDENTES CRÍTICOS.
Un incidente crítico se refiere a comportamientos que son fuera de lo normal y lo que personalmente recomiendo es que se realice tanto para comportamientos adecuados como no adecuados.
Lo que el superior inmediato debe registrar son los comportamientos cuando sucedan y muy importante compartirlo con la persona implicada, una vez más… sean adecuados o no adecuado. Anotar ¿qué hizo?, bajo ¿qué circunstancias sucedió?, ¿qué implicó?, etc.
Este registro debe ser abierto al empleado; es decir, que puede revisarlo en todo momento, así habrá una ventaja, no habrán sorpresas en las evaluaciones de resultados y por lo general evita resentimientos, recuerde que cada incidente crítico usted lo revisó inmediatamente con la persona, esto conlleva el aumento de la eficacia, entre más inmediato la realimentación más efectiva suele ser, ya que permite adaptar comportamientos de una vez.
Cuando usted lleva este registro les permite a las personas adaptarse a tiempo, les da la oportunidad de tener éxito. Además si usted es el superior inmediato gozará de mayor credibilidad ya que al momento de evaluar, discutir o promocionar cuenta con datos suficientes para ser totalmente objetivo.
También vemos los beneficios de que se crea mayor contacto entre jefe-empleado que estimula el trabajo conjunto; y por último esto trasciende a la relación jefe-subordinado ya que también beneficia a la empresa, por ejemplo si el jefe, supervisor, encargado, etc. es promovido la persona que tome su cargo contará con suficiente información para mantener resultados, conocer a la gente a cargo y no retroceder por el cambio.
Ahora sólo basta que lo ponga en práctica. Pero antes deseo contarle mi experiencia al respecto: Hay que crear el hábito, ya que cuando iniciamos con la implementación la rutina nos quiere ganar, el atender las urgencias del día hace que lo pongamos en última prioridad, por ello crear el hábito se trata que si no sucede durante el día, sea parte de su rutina final o inicial en el día a día; pero lo que sí puedo asegurarle es que si lo logra implementar como parte de su rutina, su credibilidad ante el personal estará afianzada.
